01

在昨天的單仁行，我們給大家講了“客戶讓渡價值”的概念和應(yīng)用價值。

任何一個客戶的購買行為具有“客觀上需要被解決的問題”和“主觀上更高的期望”。

如果圍繞著客戶能夠感知到的價值，以及客戶能夠感知到的成本進(jìn)行設(shè)計(jì)，就能形成企業(yè)在特定場景，針對特定需求的解決方案。

當(dāng)然，在實(shí)際的營銷實(shí)踐中，想要構(gòu)建一個讓客戶覺得價值最大化的營銷模型并不容易，有解決方案并不代表萬事大吉，有時候，我們還要推倒一切重新進(jìn)行定義。

02

在營銷里，有一個經(jīng)典的段子，一瓶水，便利店里賣2元，酒店里賣5元，沙漠里能賣100元，所以，產(chǎn)品的價值由場景和需求決定。

但實(shí)際上，現(xiàn)實(shí)世界里沒有哪個企業(yè)專門跑到沙漠里找快要渴死的人賣水，這就是典型的“紙面需求”。

每一個解決方案在進(jìn)行設(shè)計(jì)的時候，其實(shí)都會對應(yīng)一系列場景和需求，但客戶需求≠表面需求，創(chuàng)業(yè)者需要去盡力挖掘那些真正“未被滿足的痛點(diǎn)”。

所以，在構(gòu)建客戶價值最大化的營銷模型中，我認(rèn)為第一件事就是定位邊界。

我們可以參考3C模型來做一個漏斗，在眾多場景和需求當(dāng)中找到那個屬于自己的位置。

3C的第一個C就是顧客（Customer）。

了解你的顧客，分析他的問題，也就是搞清楚顧客的痛點(diǎn)在哪。

當(dāng)然，這里不是對著“目標(biāo)對象的畫像”泛泛而談，我認(rèn)為顧客需要這個。

而是要鎖定顧客在深夜會因?yàn)槭裁礃拥男枨髸?？顧客為什么會在社交媒體上吐槽？顧客在電商平臺給出的差評是什么樣的？

把顧客的痛點(diǎn)收集起來，但不要急著做出決策。

3C的第二個C，是對手（Competitor），講的是“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。

在走訪企業(yè)的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)，今天的企業(yè)會越來越多地研究用戶的需求，這是一件好事，但很多時候，我們也會忘記研究對手在干什么。

這就導(dǎo)致了在同一個品類的市場中，同質(zhì)化產(chǎn)品非常多。

因?yàn)榇蠹叶际锹斆魅耍劬锒寄芸吹筋櫩偷耐袋c(diǎn)，市場中的玩家，很多時候都在解決同樣的問題。

對顧客的感知來說，能被大多數(shù)人滿足的痛點(diǎn)其實(shí)就不是痛點(diǎn)了，而是基本功能了。

如果只是做到基本功能，那企業(yè)就有可能定位在了一個沒有什么特別價值的位置。

所以，研究對手，揚(yáng)長避短同樣也是定位邊界的重要環(huán)節(jié)。

3C的最后一個C，就是企業(yè)自己（Corporation）。

當(dāng)我們?nèi)ふ沂袌龊蜋C(jī)會的時候，一定不是憑我們的經(jīng)驗(yàn)，而是憑數(shù)據(jù)，憑我們對市場需求的深度洞察。

為什么顧客會有這樣的需求？這個需求用在哪里，給誰用的？多大的量，有沒有連續(xù)性？一定要把這些問題全部研究清楚。

因?yàn)楹芏鄳?yīng)用和場景看上去我們都能做，但實(shí)際上不一定適合我們，特別是對于那些沒有連續(xù)性的需求，要考慮放棄掉。

因?yàn)闆]有連續(xù)性，生意就很難做到穩(wěn)定。

比如說有不同品類需求的客戶都在找我們，但他們的需求是混雜的。

那我就要考慮，在我目前的獲客當(dāng)中，我能滿足哪些穩(wěn)定的需求？

也就是研究我目前所有的獲客詢盤當(dāng)中的具體需求，具體到客戶所在的行業(yè)、品類和場景，連續(xù)做3-4個月的數(shù)據(jù)分析，判斷是連續(xù)性需求，還是偶然的一次性需求。

同時，要拒絕超出企業(yè)能力邊界，不做跟企業(yè)增長主線無關(guān)的應(yīng)用場景和領(lǐng)域，也就是不屬于企業(yè)從原點(diǎn)能力自然而然進(jìn)行延伸的能力。

03

通過3C模型完成邊界的定位后，下一步就是向顧客提出我們獨(dú)特的價值主張。

也就是對顧客來說，我們創(chuàng)造了什么樣的價值？

我們可以分為幾個層次：

第一層是核心利益——就是顧客購買產(chǎn)品本身的使用目的。
比如現(xiàn)在天氣冷了，我要去買羽絨服，先別管什么牌子，好不好看，你先說你暖不暖和，因?yàn)椤叭∨笔俏业暮诵睦妗?

第二層是形式利益——滿足了核心利益之后，我就會考慮到產(chǎn)品的外在，比如說你這件羽絨服雖然穿著暖和，但是不好看，品牌不能給我提供形象價值，那我就會猶豫，要不再多看看？

如果品牌形象好，那我可能就會直接買單了。
這一點(diǎn)其實(shí)在小米汽車身上體現(xiàn)的很明顯，在營銷節(jié)奏點(diǎn)上，小米和雷軍在前期是用數(shù)據(jù)和圈速證明汽車的核心駕駛功能，在汽車發(fā)布之后，營銷的節(jié)奏點(diǎn)很快轉(zhuǎn)入到形式利益上。

從雷軍的視頻里就可以看到，內(nèi)容逐步聚焦到汽車的外觀、顏色以及針對女性車主的審美需求。

顏值同樣是營銷的核心生產(chǎn)力，也是用戶希望品牌能夠賦予的核心價值之一。

第三層就是附加利益，超出預(yù)期之外的額外附加服務(wù)。

以我們單仁牛商為例，除了課程之外，其實(shí)我們還有一個遍布于全國各地的牛商匯。

跟一般的商業(yè)協(xié)會組織不同，牛商匯價值觀就是“簡單純粹、至善至誠、共創(chuàng)共享、把愛傳出去?！?/span>

所有的成員都是各個行業(yè)、各個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)營者，都有自己的企業(yè)，當(dāng)然，他們也都是單仁牛商的學(xué)員。

很多同學(xué)加入進(jìn)來，都是抱著非常純粹的想法，一方面是抱團(tuán)取暖，企業(yè)跟企業(yè)之間互相學(xué)習(xí)分享，共同成長，包括同行之間也是如此。

另一方面，有很多企業(yè)在單仁牛商的幫助之下，通過互聯(lián)網(wǎng)取得了非常不錯的業(yè)績增長，他們主動回報加入到牛商匯當(dāng)中，反過來幫助更多人，特別是新成員解決企業(yè)經(jīng)營上的難題，包括牛商匯各種學(xué)習(xí)交流，平常定期的幫扶活動，很多都是牛商匯的同學(xué)們自己付出時間和精力去參加的，這是一群有著大愛的企業(yè)家。

還比如說，單仁行也屬于附加利益的一種，在其他任何的咨詢機(jī)構(gòu)里，幾乎找不到像我們一樣能夠每天去總結(jié)和輸出不同企業(yè)和不同緯度的經(jīng)營和營銷知識。

這三個層次的價值，對于企業(yè)來講，是從上到下比例依次遞減，共同構(gòu)成了產(chǎn)品本身的價值。

但是，對于顧客來說，對價值的感知，是從上到下依次增強(qiáng)的。

營銷就是在這三個層次上創(chuàng)造價值。

04

當(dāng)然，對于不同的企業(yè)來說，上面的內(nèi)容需要去靈活運(yùn)用，不能生搬硬套。

以我們服務(wù)的一家學(xué)員，河南元覽卡車銷售有限公司為例。

創(chuàng)始人付毅雷2009年進(jìn)入貨車銷售行業(yè)，2010年后，受益于基建投資、物流需求增長以及“國三”排放標(biāo)準(zhǔn)帶來的換車潮，重卡銷量持續(xù)攀升。

付毅雷2012年選擇創(chuàng)業(yè)，那個時候的商業(yè)模式還很簡單，只需要滿足用戶的核心利益“有輛卡車做運(yùn)輸”就行了。

這就是賣方市場的典型特征，只要讓用戶知道我這里有產(chǎn)品，剩下的就是賣多少錢的問題了。

所以，在創(chuàng)業(yè)初期，元覽卡車只是單純做代理銷售就過得非常不錯，2個人負(fù)責(zé)在店面坐銷，5個人到各種大型批發(fā)市場和展會搞巡展，做地推，尋找經(jīng)銷商拓展銷售渠道。

但從2015年開始，情況就有所轉(zhuǎn)變了，行業(yè)競爭越來越激烈，開始出現(xiàn)惡性競爭，一些企業(yè)為了把車賣出去，開始制造信息差，包括隱瞞貨車質(zhì)量換取低價優(yōu)勢，用低價格搶占市場。

同時，在跟卡車司機(jī)的接觸中，付毅雷逐漸認(rèn)識到一輛貨車對于這些司機(jī)以及他們家庭生活的重要性，可以說一輛車就是他們最大的資產(chǎn)和生活的根本。

所以，付總就做了什么決定呢？通過打造自己的運(yùn)輸線，車廂生產(chǎn)車間，用延長服務(wù)鏈條的方式增強(qiáng)自身的核心競爭力。

然后，公司就陷入了持續(xù)虧損的狀況。

雖然付總的想法是好的，在滿足用戶核心利益之外，要去創(chuàng)造更多附加利益和形式利益，提出更多的價值主張。

但很顯然，元覽忽視了自己的能力和對手的位置，從重銷售的線下貿(mào)易企業(yè)，一下子跳到了重制造的制造企業(yè)，能力邊界跨越太多，各個環(huán)節(jié)之間難以鏈接成為一個完整的體系。

所以，在單仁牛商的服務(wù)過程中，我們跟付總重新探討了元覽卡車的業(yè)務(wù)定位和營銷模式。

首先在產(chǎn)品上，元覽過去是卡車貿(mào)易商，自然是什么車型好賣就賣什么，所以他們之前銷售的車型有大型自卸車、工程自卸半掛車、攪拌車多個品類。

但轉(zhuǎn)型之后，我們針對顧客、對手和企業(yè)自身的能力，把全線產(chǎn)品砍掉，切換為以載貨車為主的產(chǎn)品，比如短途城配的4.2米輕卡，中長途物流的6.8米中卡。

聚焦在核心品類跟對手進(jìn)行差異化區(qū)分，同時，也是為了進(jìn)一步引出企業(yè)的核心價值主張，客戶購買貨車的目的，是靠這輛車實(shí)現(xiàn)更好的生活。

在價值曲線上，核心利益依然從銷售的原點(diǎn)能力出發(fā)，把客戶需求做細(xì)分，根據(jù)貨源、運(yùn)距、路況來定制化車輛選擇，選擇真正合適的車型，同時提供金融分期的服務(wù)。

在形式利益上，提供自有工廠的車廂定制服務(wù)，以及自有運(yùn)輸公司的掛靠服務(wù)。

在附加利益上，售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)手續(xù)辦理，跟品牌商達(dá)成售后聯(lián)保協(xié)議，對于需要貨源的客戶，提供相關(guān)貨源支持，最終形成客戶價值最大化的一站式閉環(huán)，提升貨車司機(jī)的生活品質(zhì)。

當(dāng)然，這些價值主張最終都是靠持續(xù)地視頻內(nèi)容輸出，在全網(wǎng)全域進(jìn)行矩陣賬號布局，吸引客戶主動咨詢來實(shí)現(xiàn)。

這也是最后一個核心部份，營銷的傳播和溝通。

在之前的單仁行，我們其實(shí)講過很多次，在這個流量紅利耗盡，任何平臺都不能壟斷流量的時代，觸達(dá)范圍更廣、更精準(zhǔn)、更高效的價值傳播途徑，就是以視頻內(nèi)容為核心的全域多平臺、多矩陣的全域營銷。

告訴我們的目標(biāo)對象，我是誰？我給誰提供服務(wù)？提供過什么樣的服務(wù)？在哪里可以找到我？

這也是我們在內(nèi)容里需要體現(xiàn)的核心主旨之一。

當(dāng)然，對于我們更多企業(yè)來說，因?yàn)樗幮袠I(yè)的不同特征，我們的產(chǎn)品和服務(wù)會有所區(qū)別，但不可否認(rèn)的是，沒有企業(yè)離得開營銷，離得開讓“客戶價值最大化”的營銷理念。

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責(zé)任編輯 | 羅英凡

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