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在上一周，市場就有傳言，全球零售巨頭沃爾瑪因為美國增加關稅的原因，向中國供應商提出降價要求被約談。

從昨天商務部的回應來看，降價和約談都確有其事。

當然，降價并不稀奇，對我們很多企業(yè)經(jīng)營者和創(chuàng)業(yè)者來說，一旦某個需求方成為了自己的大客戶，在談判桌上提出降價的要求，簡直就像吃飯喝水一樣平常。

但這一次沃爾瑪會被約談，我們認為一方面是沃爾瑪打算完全把增加的20%關稅全部轉(zhuǎn)移給中國供應商，另一方面就是想趁著關稅戰(zhàn)對中國供應商極限施壓。

但關稅是一個黑天鵝事件，并不是正常的市場經(jīng)濟行為，這才引來了相關部門的注意。

我們也去問了相關供應鏈里的學員企業(yè)，目前降價還要繼續(xù)談判，可能最后是雙方共同分攤。

這也提醒了我們很多企業(yè)，當自己面對大客戶沒有話語權，沒有提前做好準備的時候，如果有突發(fā)事件，真的是叫做“人為刀俎，我為魚肉”，并不是每一次都會有外部力量來幫助自己，更多時候是靠自己救自己。

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其實，對于我們很多傳統(tǒng)配套商、供應商來說，面對大客戶，他們的經(jīng)營始終都處于危險狀態(tài)。

因為想要馬上實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，或者研發(fā)什么高端產(chǎn)品都不太現(xiàn)實，這都需要時間和資源的積累。

所以，我跟所有聽過單仁牛商的學員說過，企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性，來自于客戶來源和營收貢獻結(jié)構的穩(wěn)定。

我也經(jīng)常提醒自己，要把“經(jīng)營的穩(wěn)定性”放在特別重要的位置上。

假如一家公司每年有一個億的營收，收入來自100家客戶，這還不叫穩(wěn)定。

只有這100個客戶每年都能給企業(yè)帶來持續(xù)性的收入，甚至每個月都下單，不管這100個客戶是B端的采購，同行的配套采購，還是C端零售端的小批量采購。

我一直有100家客戶持續(xù)性向我采購，我每年的營收才能保持穩(wěn)定。

在這樣的基礎上，我需要不斷去拓寬我的銷售渠道。

相比于招幾十個人開拓一個全新的城市，我可以用相對較少的資源，集中在互聯(lián)網(wǎng)上獲得目標客戶，帶回更多的銷售結(jié)果。

特別是借助于短視頻為主，各種線上平臺、網(wǎng)站、大搜為輔，在全網(wǎng)、全域進行矩陣營銷布局，宣傳自己的品牌形象，吸引更多的客戶主動上門。

這種通過全域矩陣營銷來提升企業(yè)獲客轉(zhuǎn)化的能力，每一年都能有新的客戶補充進來，這樣的業(yè)務才能真的叫穩(wěn)定，才會持續(xù)增長。

當然，這樣的穩(wěn)定還有一個重要的條件，在排查風險中分析客戶的貢獻結(jié)構。

也就是每個客戶采購的額度占總營收的比例。

假如這100個客戶采購量相對平均，每個客戶大概占營收比例的1%上下，任何一個客戶的離開都不會對企業(yè)的經(jīng)營造成太大的影響。

但是，在100個客戶當中，假如有一家營收超過30%，也就是出現(xiàn)了一個大客戶KA。

當他占據(jù)了公司營收相當一部分比例的時候，很明顯，公司的資源就會向大客戶傾斜，從服務質(zhì)量、交貨周期，到質(zhì)量的控制都會優(yōu)先服務于大客戶。

特別是對于制造業(yè)來說，幾乎是24小時都要為大客戶賣命。

這已經(jīng)是需要納入經(jīng)營的風險了，因為從一開始就建立的不對等關系，會貫穿整個合作周期。

而且，公司每個系統(tǒng)都會分攤總固定成本，從房租到管理費用，到人工、設備折舊，都會產(chǎn)生固定的成本。

這些固定成本都是由各種收入分攤的，大客戶如果有一天有什么變動，對企業(yè)來說，就意味著公司30%的營收突然沒了，就可能從原來的盈利變成不盈利，從原來的略微盈利變成虧損。

所以，對我們很多企業(yè)來說，30%是一個重要的關鍵點。

這個節(jié)點，就代表企業(yè)一部分命根被掌握在了大客戶手中，我們就要考慮到隨后大客戶降價、甚至離開的風險。

這個時候就必須要開始做準備，特別是要做全域營銷上的準備，一定要有新客戶能夠補充進來。

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當然，我也要強調(diào)一點，我并不是反對大客戶的存在，就像沃爾瑪要求降價，然后去抵制他，那也是一件愚蠢的事。

相反，如果有機會獲得大客戶、知名企業(yè)的青睞，那也一定要抓住機會。

首先，如果成為大客戶的供應商，對于企業(yè)來說，就意味著擁有了相對穩(wěn)定的訂單，不說賺多少錢，至少旱澇保收，一段時間內(nèi)不愁吃穿。

第二、這些知名企業(yè)、大客戶，特別是外企的賬期，相對來說比較短，給錢爽快，沒有三角債的風險。

對于絕大多數(shù)中小企業(yè)來講，是非常有誘惑力的事情。

因為企業(yè)的現(xiàn)金流，就是命脈。

第三點最為重要，就是品牌和技術上的幫助。

很多大客戶要求高，品控嚴，需求獨特，特別不好伺候。

如果想要把大客戶照顧好，就得逼著自己提高質(zhì)量，加大研發(fā)力度，提高管理效率。

當然，在這個過程中，大客戶作為需求方，為了拿到滿意的產(chǎn)品，也會利用自己的經(jīng)驗和技術，幫助供應商去達到自己的要求。

像我們的學員，上市公司兆威機電，在從注塑模具走到傳動產(chǎn)品，微電機的過程中，就引起了華為的注意，為了拿到華為的訂單，他們開始組建大客戶部，一對一調(diào)集力量組織研發(fā)，也學習了華為的管理模式。

華為也調(diào)配了工程師跟兆威機電一起聯(lián)合研發(fā)，幫助他們更好地實現(xiàn)用戶需求。

當他們有了跟大客戶合作的經(jīng)驗之后，企業(yè)本身的技術能力、管理流程、產(chǎn)品拓展各個方向都在提升。

現(xiàn)在，兆威機電已經(jīng)把應用場景發(fā)展到了手機、新能源汽車、儲能電池、機器人、醫(yī)療設備各種高新領域應用，有了更多的大客戶。

他們也在說，跟華為的合作給了他們很大的幫助，更有自信了。

所以，跟大客戶合作的目的，不只是為了訂單，更重要的是能夠在和大客戶合作的基礎上，看到大客戶對于市場的判斷，了解新技術、新產(chǎn)品的要求，提升在合作流程、制造生產(chǎn)上的管理能力和經(jīng)驗。

久而久之，當我們發(fā)現(xiàn)自己能把大客戶服務好的時候，其實也會發(fā)現(xiàn)自己變得更優(yōu)秀了。

同時，當企業(yè)進行全域營銷的時候，如果新客戶知道我是某個大客戶的重要供應鏈成員，有了這一層背書，客戶往往會對我們多一層信任。

所以，大客戶也是我們對外宣傳的絕佳案例和背書。

特別在內(nèi)容方面，我們是怎么完成大客戶的要求，我做出了哪些貢獻，給客戶的客戶，也就是最終的使用者帶來了哪些價值？這都是非常好的素材。

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所以，在企業(yè)發(fā)展的不同時期，我們要用不同的態(tài)度對待這些重要的大客戶。

在沒有明確方向的前期，大客戶是我們上升的防滑梯。

無論利潤有多低，只要不是虧本，不把自己賠死，也要把大客戶的訂單做好，把大客戶的關系維護好。

做好了這一單，就會有成長，就會有下一單的可能，就可以把自己的名聲打出去，吸引更多的訂單。

到了合作的蜜月期，大客戶是我們的老師。

對于老師，我們就要抱著全面學習的態(tài)度進行相處。

學習任何一切有價值的養(yǎng)分，組織架構、生產(chǎn)管理、技術研發(fā)、品牌力、產(chǎn)品力。

學他們對于市場判斷的方向，學他們對于應用場景的拓展，了解他們需求背后對市場和行業(yè)的觀察，他們要的是什么？他們的客戶要的是什么？

反過來去找到我們自己的核心能力是什么，方向在哪，讓企業(yè)經(jīng)營變得系統(tǒng)化，挖掘更多的市場空間和應用場景。

不要把自己單純當作一個配套商，你出錢，我供貨就結(jié)束了，更要把自己當成一個學生，一家咨詢公司，就像我們在輔導企業(yè)的過程中，也會跟他們深度交流，也向他們學習做得好的地方。

到了成熟期，如果我們已經(jīng)是一個有一定規(guī)模，有自身品牌價值的企業(yè)了，同時，大客戶營收占比越來越高的時候，就要學會出師了。

通過全域矩陣營銷去找更多的意向客戶，把我們服務大客戶的經(jīng)驗，拓展的應用場景，更好的技術在全平臺、多賬號進行展示，增加新的采購商，分攤經(jīng)營成本。

特別是在互聯(lián)網(wǎng)上，我們對于主動上門的客戶，可以提出自己的要求，掌握一定的主動權，降低經(jīng)營風險。

這就是我們很多企業(yè)未來去面對大客戶的時候，需要去理解的一些關鍵邏輯。

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責任編輯 | 羅英凡

圖片均來源于網(wǎng)絡

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