有一種管理，很少有人談及，或者比較避諱，叫做“向上管理”。

　　也就是給公司、給上級以及自己取得最好的結(jié)果，去有意識地配合上級一起工作，或者是影響上級。


　　作為一家公司的老板，一個企業(yè)經(jīng)營者，怎么看待向上管理？它的利弊是什么？我們應(yīng)該鼓勵團隊去向上管理嗎？




　　首先，我們來聽聽單仁牛商董事長，央視鳳凰評論員單仁博士的看法。

　　職業(yè)生涯的很多時候，我們都是首先成為別人的下屬，然后才有機會既是他人的下屬，也是他人的領(lǐng)導(dǎo)。

　　即使有一天，你成為了一家公司董事長，你也要懂得把股東當(dāng)成自己的上級。

　　所以，處理好和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，是每個職業(yè)人都必須好好學(xué)習(xí)的一部分。

　　我有幸在自己成長當(dāng)中，向上管理這件事情自認(rèn)為可以達(dá)到70分。

　　1990年，是我就讀碩士研究生的最后一年，我一邊到廣東一家外企工作，一邊寫論文。


　　雖然我是第一次實實在在地做財務(wù)會計的工作，但畢竟我學(xué)了四年的財務(wù)專業(yè)本科，讀了兩年的財務(wù)專業(yè)研究生課程，中間還做了四年的大學(xué)老師，所以公司分配給我的成本會計工作，我大概1/3的時間就做完了。

　　剩下的時間做什么呢？

　　閑著也是閑著，于是，我向我的直接領(lǐng)導(dǎo)，會計部主任提出分擔(dān)他的總賬工作。到了月底，我向我的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù)總監(jiān)申請為他做一些報表和財務(wù)分析報告的工作。

　　我只是想通過多替領(lǐng)導(dǎo)去分擔(dān)工作，多向領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)，多積攢經(jīng)驗。

　　不知不覺，我只用了八個月的時間就走完了別人可能三年五年的升遷之路，成為商業(yè)集團的財務(wù)總監(jiān)。

　　成為財務(wù)總監(jiān)幾年之后，我又向公司申請轉(zhuǎn)向銷售工作。

　　因為轉(zhuǎn)去做銷售工作，我離開深圳總部到大連，從銷售工作的第一周開始，我會把我的研究和探索，用連續(xù)的寫信方式整理匯報給我的直接領(lǐng)導(dǎo)的同時，也抄送給集團總裁。

　　因為我的努力，只用了八個月，就把我所負(fù)責(zé)的分公司銷售提升了16倍左右。


　　我有幸在轉(zhuǎn)做銷售之工作的八個月之后，成為集團分銷總部副總經(jīng)理，半年后成為總經(jīng)理，當(dāng)時還不到30歲。

　　升遷也許只是一個結(jié)果，如何處理好好和你的領(lǐng)導(dǎo)，包括領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，直接影響一個人的職業(yè)生涯。

　　這就是今天的論壇探討的話題-如何做好向上管理。

　　“向上管理”是管理專家羅塞娜·博得斯基首先提出來的，她曾經(jīng)做過杰克·韋爾奇的助手。

　　做好向上管理，是每一個職場人必備的技能。

　　也就是通過有效的手段、合理的方式和及時的溝通，與老板和上司建立一種良好的關(guān)系，讓工作更好地展開。

　　從我自己職業(yè)生涯的發(fā)展中，我對向上管理有幾點心得：

　　第一、向上管理也是管理，管理本身就意味著一種責(zé)任，你要勇于承擔(dān)責(zé)任，替領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)工作，在工作中有擔(dān)當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)才會委以更大的重任。


　　第二、最好的管理是自我管理，努力工作，把自己的工作做出好的結(jié)果，才能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的信任。

　　第三、換位思考。

　　想成為一個好下屬，首先要能夠理解領(lǐng)導(dǎo)，要站在領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考。

　　當(dāng)你換一個角度去看待你的領(lǐng)導(dǎo)，把自己放到領(lǐng)導(dǎo)的位置，如果你是領(lǐng)導(dǎo)，遇到這件事情，你期望下屬該怎么做？

　　當(dāng)你做好了角色互換，你就知道面對領(lǐng)導(dǎo)你該如何去處置。

　　遇到事情，如果只是站在自己的角度思考，你永遠(yuǎn)無法拿到領(lǐng)導(dǎo)滿意的結(jié)果。

　　只有讓自己站到更高的層面，從上司的角度來思考他關(guān)注什么，想要什么結(jié)果，這樣和上司的關(guān)系自然處理得更好。

　　美國管理學(xué)家肖恩·貝爾提出，上司對下屬的核心期望有四點：


　　首先、領(lǐng)導(dǎo)都希望下屬主動匯報工作，提出自己的問題并拿出解決問題的方案；

　　領(lǐng)導(dǎo)都希望下屬能夠服從自己，特別在做出決定之后；

　　領(lǐng)導(dǎo)都希望得到下屬完全的支持，即使領(lǐng)導(dǎo)是錯的，你也可以先做上司要求做的，然后再慢慢說服上司。

　　領(lǐng)導(dǎo)都希望所安排的工作，下屬能夠全力以赴去完成，拿出超過預(yù)想的成果；

　　當(dāng)你能夠滿足上面這些因素的時候，就意味著你的向上管理做的很不錯，離升職加薪也就不遠(yuǎn)了。




　　接下來，資深投資人，單仁行專欄作者宋子老師的觀點。

　　向上管理，讓員工管理上司，聽起來是不是很匪夷所思？

　　的確，“向上管理”這個理念來自著名的通用電氣前CEO杰克·韋爾奇，中國大部分的企業(yè)家管理都是從學(xué)習(xí)這位著名CEO開始的。

　　韋爾奇的助手羅塞娜·博得斯基做了杰克·韋爾奇14年的助理，她把和韋爾奇一起工作的經(jīng)驗寫成了一本書，叫《向上管理:做副手的智慧》，提出了“向上管理”(managing up)的概念。

　　在羅塞娜看來，管理需要資源，資源的分配權(quán)力在你的老板手上，因此，當(dāng)你需要獲得工作的資源時，就需要對老板進行管理。


　　根據(jù)羅塞娜的經(jīng)驗和書籍，我總結(jié)了“四個關(guān)鍵點”，

　　第一，明確目標(biāo)？

　　第二，明確優(yōu)先級？

　　第三，明確老板、上司的期望？

　　第四，老板給我們什么樣的資源？

　　第一，與老板、上司要明確什么樣的目標(biāo)？

　　比如說是KPI、營收、產(chǎn)品研發(fā)、市場占有率等，這個目標(biāo)要明確，其實管理中的問題往往就出在這里，尤其是不善于用“明確標(biāo)準(zhǔn)”和“量化標(biāo)準(zhǔn)”傳達(dá)目標(biāo)的老板，下屬執(zhí)行的時候就容易南轅北轍。

　　日式管理有個習(xí)慣，就是下達(dá)任務(wù)之后，要反復(fù)確認(rèn)五次。

　　第二，除了明確目標(biāo)以外，還要和老板對齊目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)先級。

　　在達(dá)成目標(biāo)的過程中，往往有多個小目標(biāo)或者平行推進多個目標(biāo)，這個時候就需要和老板確認(rèn)目標(biāo)的優(yōu)先級，優(yōu)先級分為四個級別：

　　緊急重要；

　　重要不緊急；

　　緊急不重要；

　　不緊急不重要。


　　熟悉的朋友可能知道，這就是四象限工作法，在我們工作中非常有用，但要注意，什么是緊急重要的，需要和老板去確認(rèn)。

　　否則等到項目總結(jié)的時候，就很有可能出現(xiàn)分歧。

　　比如說：營收vs用戶數(shù)量，誰重要緊急；

　　直營vs加盟，誰更重要緊急；

　　開拓新客戶vs維護老客戶資源分配，誰重要緊急.；

　　這是向上管理重要的第二步。

　　第三、明確老板、上司的期望。

　　比如說三個月、半年的目標(biāo)，或者中長期的一、兩年的期望是什么。

　　達(dá)到哪些量化指標(biāo)，或者產(chǎn)生哪些具體的交付物，才叫“做好了”？

　　一定得有具體、量化的期望標(biāo)準(zhǔn)。

　　第四，老板能給我什么？包括人、財、物、資源等等。

　　只有明確以上幾點，才能真正做到上下同心，老板樂意接受，員工也知道“要什么”和“在什么時間”、“交付什么”，這樣就是最好的向上管理。



　　最后，我們看看單仁牛商AI文思子牙的理解。