01

最近，我們在進行人才干部的盤點和強化儲備工作，因為在今天就業(yè)市場的低谷期，對企業(yè)來說，其實是一個進行人才挖掘和儲備的低成本黃金時間。

當(dāng)然，在一些關(guān)鍵崗位上，我會親自看他們的簡歷，發(fā)現(xiàn)有一部分簡歷表現(xiàn)出一種有意思的狀態(tài)。

有一類人才往往很穩(wěn)定，在某家企業(yè)工作了很長時間，有很好的經(jīng)驗，而且很有忠誠度，但偏偏就是在晉升成管理者，或者是更高的位置上后不久，就離開了公司。

我在跟一些經(jīng)營者進行交流的時候，有同學(xué)也問過我一個問題，為什么自己把看好的員工提拔上來，實際表現(xiàn)的結(jié)果卻不太讓自己滿意，最后成了一個上也不好上，下也不好下的尷尬狀況？

我想到勞倫斯彼得在組織管理失敗的案例中，總結(jié)了一個規(guī)律：

某一個員工表現(xiàn)出色就會被提拔，如果在這一級仍然勝任，就會繼續(xù)提拔，一直到他不勝任。

最終，這個組織中的每一個人都會被晉升到他不能勝任的位置，這個位置被稱為“彼得高地”。

如果組織中的管理者最終都站在彼得高地上工作，這會讓整個組織陷入危險，這就是“彼得原理”。

彼得原理提出了一個很危險，也很大膽的思考，“企業(yè)中的每一個管理者，最終都是不稱職的”，有些人會把彼得原理描述成企業(yè)發(fā)展的一種必然。

但是，我們今天單仁行講到彼得原理，一方面它確實在組織當(dāng)中客觀存在著，但另一方面，我們不應(yīng)該被它嚇到，因為它絕非是一種必然。

02

彼得原理的應(yīng)驗，需要企業(yè)在制度上滿足四個條件：

一是員工只要一稱職就會升職；

二是員工不稱職也不會被降職；

三是管理層會因為個人喜好或者偏袒，而提拔能力平平的人；

四是存在野心大、沖勁足的“卷王”，上級對他的判斷過于樂觀，結(jié)果快速晉升到一個能力還不能滿足的位置。

這四個條件，我們會發(fā)現(xiàn)它在某些壟斷性企業(yè)和家族式企業(yè)當(dāng)中，比較常見。

就像某個著名的白酒企業(yè)，在最近的十多年里，除了一位董事長當(dāng)了2年就卸任之外，幾乎每一任被提拔上來的董事長都犯了錯誤進去了，還有更多跟隨而上去的高管也被查處，這真的是一件非?？鋸埖氖虑椋宜f的這家企業(yè)就是國內(nèi)最著名的白酒企業(yè)。

同樣，在一些家族企業(yè)，我也看到過經(jīng)營者因為非常信任的原因，把親戚、熟人放到一個不錯的位置，有一點成績馬上給他升職，出了事也沒有懲罰。

包括在組織層級更大的企業(yè)當(dāng)中，因為管理邊界有限，更多的權(quán)力會被下放到基層的管理者身上。

這些管理者也會因為自身的喜好，自帶濾鏡的偏袒自己的親信，或者是處于能力的問題，選用比自己能力更差的人，變相造成了彼得現(xiàn)象。

當(dāng)然，第四種條件比較特殊，這是我們自己總結(jié)的一個特殊現(xiàn)象。

因為在目前學(xué)歷貶值，經(jīng)濟不景氣的大背景下，競爭加劇，越來越多的“卷王”開始出現(xiàn)在不同體量的企業(yè)當(dāng)中。

這類人可能沖勁十足，讓領(lǐng)導(dǎo)者對他的判斷過于樂觀，從而讓他快速晉升，但一旦到了某個位置，考核的其實不只是個人的努力和結(jié)果，而是整個團隊的成長和結(jié)果。

這個時候，僅憑“卷”的作用就沒有原來那么大了，所以，靠著沖勁的卷王反而到了一個不適合自己的位置上，對組織的貢獻甚至還沒有以前大了。

這就是彼得原理在組織當(dāng)中表現(xiàn)出來的現(xiàn)象和特征。

03

當(dāng)然，如果把彼得原理當(dāng)作是企業(yè)發(fā)展的宿命和必然，那也是錯誤的，我們講一個原理，更重要的目的是理解它，運用它，甚至是破除它，從而學(xué)以致用。

彼得原理告訴我們什么呢？

第一，一個員工都存在著兩種能力，本職能力和潛在能力。

如果一個員工在當(dāng)前崗位上表現(xiàn)出稱職，那么說明他的本職能力足夠優(yōu)秀。

但是，只有當(dāng)這個員工表現(xiàn)出他在更高一級崗位上還有發(fā)揮空間的時候，他的潛在能力才算得以驗證，才叫做勝任。

第二，我們不需要對所有本職能力優(yōu)秀的員工都去給予晉升的激勵。

你可以提供獎金、績效等更多機制來保證組織的活力，讓他在同樣位置上更有經(jīng)驗，效率更高，拿到更好的結(jié)果。

只有對于潛在能力優(yōu)秀的員工來說，晉升才是最好的獎勵。

第三、管理者要能上，也要能下，要能夠正確的面對自己的錯誤。

一個客觀情況是企業(yè)在一個高速上升的發(fā)展期，組織面臨無人可用的尷尬局面，必須要提拔人上來，這其實是一個很正常的情況。

但能上去，自然也要能下來。

更高的崗位自然代表著勝任的難度會更大，我們要提前約定好組織的期望和目標(biāo)，給予一定的時間做驗證，包括做好上去和下來的路徑通道，也提前給所有人達成共識。

有些人的潛在能力，可能要到了這個崗位上才會被充分發(fā)揮出來，但也有些人，可能結(jié)果并不如人所愿，那就要堅定地下來，等能力到了再給機會都可以，讓他自己也能更加舒服地保留下來，也讓組織更能發(fā)揮作用。

第四、管理者既要對組織和結(jié)果負責(zé)，也要對人負責(zé)，我們還需要關(guān)注他們在業(yè)務(wù)之外的軟實力。

比如說在谷歌，員工想要晉升，需要提交詳細的晉升申請材料，包括工作業(yè)績、項目成果、同事評價和自身想要的成長方向。

谷歌會臨時組建一個晉升委員會，對申請材料進行仔細審核，還要組織再一輪的面試，評估員工的專業(yè)技能、領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)、團隊協(xié)作能力的多方面能力，避免出現(xiàn)彼得現(xiàn)象。

04

當(dāng)然，我講過，其實，最好的管理，就是不要管理。

德魯克層級說過一個故事：

一名記者采訪剛剛下戰(zhàn)場的上尉，問他：“在混亂的戰(zhàn)場上，你如何指揮你的下屬？”

上尉回答說：“在那里，我是唯一的負責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人，卻不知道該怎么行動的時候，我也會因為距離太遠，無法告訴他們。

我的任務(wù)，只是確保他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動，實際上該怎么做，是他們根據(jù)情況自己判斷。

責(zé)任雖然在我，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己做決定?！?/span>

在真正的戰(zhàn)場中，每一個人其實都是管理者。

今天，我們很多人雖然頂著不錯的職位，但并不是一名有效的管理者，我們充其量最多算是別人的上司而已。

我們很多行為，并不能對組織的經(jīng)營能力產(chǎn)生深刻的影響。

也許我們自身很不錯，但沒辦法把能力復(fù)制給一個團隊，去影響我們身邊所有人，把他們匯聚一起，為了同一個目標(biāo)去戰(zhàn)勝所有困難。

我們很多管理者可能就像過去工廠的那個“監(jiān)工”，對下屬的工作內(nèi)容、工作質(zhì)量提意見，卻沒辦法給他們提供更好的工作方向、工作方法，既不擔(dān)責(zé)，也不領(lǐng)導(dǎo)。

所以，管理和提拔的核心，就是讓團隊和管理者必須著眼于整個組織的成果和績效，了解別人期望他做出的貢獻是什么，原因是什么，對每個人的工作狀況，對外部市場的變化有足夠的了解，為別人點亮方向。

從自己的工作轉(zhuǎn)到別人的成果，從對自己負責(zé)轉(zhuǎn)到對業(yè)務(wù)，對客戶負責(zé)，由自己的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部的市場。

因為只有在外部的市場，才有績效可言。

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責(zé)任編輯 | 羅英凡

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