01

　　在今年的人才市場上，揮舞著鈔票招兵買馬的，不再是光環(huán)籠罩下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)了。

　　反倒是像比亞迪一口氣吃下了3萬人，所以，我們在追蹤人才市場變化的同時，一方面探尋了比亞迪招聘和培養(yǎng)的秘密。

　　另一方面，則是重點探究了互聯(lián)網(wǎng)大廠們對于整個人力體系和管理制度的思考和變化。

　　騰訊、阿里分拆后的淘寶天貓集團(tuán)、字節(jié)跳動的抖音集團(tuán)，接下來都會對現(xiàn)有的職級體系和考核制度進(jìn)行改革。

　　他們的方式各有不同，但目的卻是出奇的一致：少爬梯子，多打糧食，能上能下，適應(yīng)變化。


　　我相信，聽完昨天和今天的單仁行，一定會讓你對組織管理和人力資源有更深入的思考。

　　02

　　我們先介紹一下三個企業(yè)調(diào)整的側(cè)重點。

　　先講阿里，因為阿里進(jìn)行“1+6+N”的分拆后，我們對阿里的變革已經(jīng)有了預(yù)期。

　　淘寶天貓集團(tuán)作為阿里的核心業(yè)務(wù)，站在前線，承擔(dān)著最重要的“打糧食”任務(wù)。

　　為此，淘寶天貓打算把阿里著名的P序列改為14-28級，28級以上（對應(yīng)P8以上）就不再靠申請答辯晉升，而是組織進(jìn)行任命。

　　基本薪資跟職級相關(guān)，但是獎金績效，就只看你對業(yè)務(wù)做出的實際貢獻(xiàn)。

　　具體怎么算，是以KPI為主，OKR并行的制度進(jìn)行考核。


　　本質(zhì)上來說，我認(rèn)為這就是在回歸KPI，回到以業(yè)務(wù)增長為主要的績效目標(biāo)。

　　考核標(biāo)準(zhǔn)只有三個緯度，3.25的不及格走人、3.5的繼續(xù)努力、3.75的升職。

　　每個季度都會考核一次，連續(xù)兩個季度達(dá)到3.75就可以直接晉升，但是年終還會有一次全年考核，十人以上團(tuán)隊強(qiáng)制執(zhí)行末尾淘汰。

　　淘寶天貓的調(diào)整很明確，發(fā)了狠的在電商上要業(yè)績，要增長，搶地盤。

　　管理制度既簡單、又殘酷，特別是對短期目標(biāo)的考核表明，阿里現(xiàn)階段的危機(jī)感非常強(qiáng)烈，追求結(jié)果比過程更加重要，我不管你怎么想，但請給我一個好的結(jié)果。

　　這也是阿里對于過去遲鈍、大公司病的反思，中國電商的一哥，海外沒有太大長進(jìn)，國內(nèi)的基本盤還跑出了主打下沉市場的拼多多，以及短視頻直播電商的抖音，老對手京東也在回歸“價格”。


　　03

　　那么，騰訊又在做什么樣的調(diào)整呢？

　　作為中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當(dāng)中開的最穩(wěn)的一架馬車，騰訊用了23年才把員工發(fā)展到10萬人。

　　我記得原來騰訊的朋友還向我自豪的展示過一個記錄，騰訊每位員工的平均效益超過千萬，也就是每個員工一年撐起了1000萬的營收。

　　當(dāng)然，現(xiàn)在騰訊已經(jīng)不提這個事了。

　　相反，騰訊的這次調(diào)整，大概率要縮減管理層級，也就是少管理，多干活，管理者能上也能下，要給年輕員工創(chuàng)造晉升機(jī)會。

　　什么意思呢？

　　其實早在2021年的股東會和財報中就有了端倪。

　　在2021年股東大會上，馬化騰講到了降本增效，財報里隱諱的寫了一句：“2021年人才競爭太激烈了，但是我們覺得2022年會得到緩解”。


　　當(dāng)時的我們還不理解這是什么意思。

　　直到現(xiàn)在，我們借助于文思子牙的AI助手把2021年財報和2022年財報做了個對比，答案呼之欲出。


　　騰訊在2022年極其少見的出現(xiàn)了營收和利潤的雙負(fù)增長。

　　不要看營收只是下降了1%，但是股東應(yīng)占的盈利同比下降了16%。

　　作為中國最賺錢的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，騰訊讓股東們失望了。

　　所以，騰訊馬上開始了調(diào)整，從2022年下半年就在優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，精簡非核心業(yè)務(wù)。

　　具體怎么做呢？

　　秘密隱藏在了財報當(dāng)中。

　　我們注意到了一個有趣的數(shù)據(jù)，騰訊在2022年員工總數(shù)看起來好像只比2021年少了3000人。


　　但在后續(xù)的其他項目里，我們看到一句話，截止2022年最后一天，騰訊的正式員工只有6萬人。


　　我們經(jīng)過對比計算，實際上騰訊的正式員工減少了近8000人，除開這6萬人，其他4萬皆為外包。

　　而這一次的調(diào)整，更是在整體人數(shù)已經(jīng)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，減少招聘，同時對管理者和晉升體系提出了深層次的要求，特別是管理者要全方位降本增效。

　　就像騰訊總裁劉熾平說的“Good is not good enough”，如果你想當(dāng)管理者，或者你現(xiàn)在是一個管理者，那么，做到好還不叫足夠好。

　　“溫文爾雅”的騰訊好像發(fā)現(xiàn)，如果公司里沒人愿意當(dāng)壞人，受累的就是業(yè)務(wù)本身。

　　縮減管理層級，恰巧和阿里相反，這本身就意味著晉升難度會加大，騰訊接下來會有一批管理者要讓出位置。

　　畢竟，決定一個業(yè)務(wù)走向的是團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，如果他不行，團(tuán)隊有再好的想法和投入都不行。


　　04

　　當(dāng)然，相比較于阿里用了19年，騰訊用了23年，字節(jié)跳動是特殊的新貴，他們只花了8年就成長為了一家10萬人企業(yè)。

　　特別是短視頻直播的抖音電商，被視為字節(jié)跳動收入的最強(qiáng)引擎。

　　起初，為了保持“day one”的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，張一鳴沒有限制招聘人數(shù)，只要團(tuán)隊認(rèn)為需要，那么就全盤接手，最好連你同學(xué)、團(tuán)隊全部打包進(jìn)來，對人才非常饑渴。

　　字節(jié)跳動甚至都給招聘搞了個中臺，要求名校畢業(yè)生要有80%的觸達(dá)率，當(dāng)天面試，當(dāng)天發(fā)offer，計算機(jī)應(yīng)屆生30萬的年薪就是這么搞出來的。

　　為此，字節(jié)跳動是沒有設(shè)計固定的晉升機(jī)制和職級體系，也不怎么重視人才培養(yǎng)，轉(zhuǎn)而用“雙月OKR”和“360環(huán)評”進(jìn)行從上到下的統(tǒng)一考核，張一鳴自己帶頭寫OKR。

　　什么意思呢？

　　你一進(jìn)公司就要給自己制定雙月目標(biāo)，填寫公開的OKR，兩個月之后進(jìn)行目標(biāo)考核，同時讓你身邊的同事、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)同部門進(jìn)行打分。

　　所以，字節(jié)跳動從不培養(yǎng)人，只招聰明人。


　　因為只有那些目標(biāo)感明確，懂得自我迭代的人，才能在2個月一次的考核中堅持下來，

　　業(yè)務(wù)有成長，那就是最好的晉升證明。

　　然而到了今天，字節(jié)跳不動了，起碼張一鳴不再寫自己的OKR了，雙月考核也成了季度考核。

　　因為在高增長時期，聰明人的創(chuàng)新和新業(yè)務(wù)的增長，能掩蓋所有矛盾。

　　但是高增長總有盡頭，外部要競爭，內(nèi)部也要競爭，新業(yè)務(wù)的成功幾率越來越小，老項目的增長開始乏力。

　　創(chuàng)業(yè)總會要走進(jìn)瓶頸，總要進(jìn)入到一個成熟期。

　　于是，字節(jié)開始回頭思考起了自己的招聘培養(yǎng)制度和晉升體系。

　　雖然還沒有具體的規(guī)劃，但可以確定，字節(jié)跳動不會再大規(guī)模擴(kuò)張，即使是如日中天的抖音集團(tuán)，如果沒有維持住增長態(tài)勢，裁員將不可避免。


　　05

　　講完了這三家企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)一個很奇妙的事，他們?nèi)齽偤脤?yīng)了三個階段的企業(yè)。

　　字節(jié)跳動是創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)，他們堅持維護(hù)創(chuàng)業(yè)的活力，花大力氣堆積人才，用源源不斷的新鮮血液去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新，創(chuàng)造新項目，獲得高增長，然后確定自己的核心業(yè)務(wù)。

　　但是當(dāng)核心業(yè)務(wù)也開始低增長的時候，就來到了騰訊所在的成熟階段，有創(chuàng)業(yè)的雄心，沒了創(chuàng)業(yè)的好項目，開始對內(nèi)降本增效，用制度去維護(hù)系統(tǒng)的穩(wěn)定。

　　如果還沒有用，自家的核心地盤都被別人搶了，那就是到了危機(jī)感強(qiáng)烈的阿里了，再不動，我們就得死了。

　　于是，重組文化，自我涅槃，用“KPI為核心，結(jié)果大于過程”喚醒所有人的斗志，我把舒適區(qū)全給你砸了，你也就躺不下來了。

　　當(dāng)然，這背后還有一條關(guān)于時代的主線。

　　從2012到2022年，是移動互聯(lián)網(wǎng)高速增長的黃金十年，企業(yè)通過不斷的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，圍繞用戶需求進(jìn)行營銷，在市場上橫向擴(kuò)張，同時，組織規(guī)模也開始縱向上升。

　　但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)用戶到頂，核心業(yè)務(wù)增速放緩，企業(yè)不得已放棄規(guī)模，用嚴(yán)格的績效考核以及管理制度，對效率和利潤提出更高的要求。

　　所以，我們也會發(fā)現(xiàn)一點，在創(chuàng)業(yè)初期，人才是企業(yè)的核心競爭力，一旦進(jìn)入成熟期，組織對人才的管理能力才是核心競爭力。

　　這也分為了三個層級：

　　第一是建立可以吸引人才的供應(yīng)鏈，用人才的高質(zhì)量供給去發(fā)現(xiàn)好項目。

　　第二是建立和維護(hù)清晰的職級體系和晉升機(jī)制，打造一個“能上能下”的循環(huán)，問渠哪得清如許，為有源頭活水來。


　　第三個就是齊聚組織“場”的力量，打造企業(yè)文化。

　　當(dāng)然，我們也不得不承認(rèn)一點，人力資源的建設(shè)，必須要平衡企業(yè)短期生存和長期發(fā)展之間的矛盾。

　　短期生存，要求企業(yè)遵循效率邏輯，緊盯當(dāng)下問題，一絲不茍的合理配置資源，容不得半點浪費。

　　長期發(fā)展，則是要求企業(yè)遵循柔性邏輯，在長期使命的指引下進(jìn)行創(chuàng)新和適應(yīng)。

　　所以說，盡管我一直在講企業(yè)一定要有長期主義，但我們得明白：

　　長期主義者絕對不是飄在天上的未來主義者，而是腳踏實地的雙元主義者，方向上保持基本不變，方式上就要根據(jù)當(dāng)下形勢快速調(diào)整，擁抱變化。