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在前幾天，老牌制造企業(yè)松下宣布了重大重組計劃，計劃重組松下電器，退出或者出售家電業(yè)務，集中力量發(fā)展人工智能數(shù)據(jù)中心這些高利潤領域。

在中文互聯(lián)網(wǎng)上，大量的報道把松下電視比喻為又一滴時代的眼淚，什么松下不行了，松下電視早就該被淘汰了。

實際上，這些報道都存在非常嚴重的失真。

真正對經(jīng)營者有益的核心內(nèi)容，比如松下為什么要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？遇到了什么樣的問題？轉(zhuǎn)型的方向和策略是什么？都沒有具體展現(xiàn)出來，動不動就是這里贏，那里贏。

其實，松下對于轉(zhuǎn)型進行了大量的披露和解釋，其中有著非常多值得借鑒的地方。

我們也較了較真，生啃了諸多一手資料，依然從電視業(yè)務出發(fā)，看看松下的轉(zhuǎn)型能給我們帶來哪些啟示？

02

在松下官網(wǎng)中，除了發(fā)布每年財報之外，都有一個關(guān)于公司戰(zhàn)略、管理或者是業(yè)務改革的報告。

其實很多頂級企業(yè)對于披露公司的信息制度是非常完善的，我們很多制造企業(yè)去尋找對標的時候，一定要學會找到頂級企業(yè)的第一手信息。

在松下2024財年集團戰(zhàn)略總結(jié)中，開篇就講到，今天每個企業(yè)都在面臨著“競爭力、盈利能力”和“間接成本”兩方面的問題。

在松下之前的戰(zhàn)略中，其實并沒有進行大規(guī)模的轉(zhuǎn)型重組，因為這會帶來巨大的資本開支和業(yè)務空白。

所以，松下過去是希望通過提高對業(yè)務的投資，來強化競爭力。

也就是通過增加技術(shù)方面的投資，實現(xiàn)自下而上的優(yōu)化，但到2024年報告發(fā)布為止，松下的管理層發(fā)現(xiàn)，自己沒有任何一家公司的投資增長，能夠帶來利潤增長。

這就讓松下的管理層破防了。

松下本來制定的目標有三個，1、累積運營現(xiàn)金流2萬億日元；2、ROE≥10%；3、累積營業(yè)利潤1.5萬億日元。

但是，除了運營現(xiàn)金流達標之外，其他兩個目標全都沒有實現(xiàn)，2024財年，松下集團的凈利潤率為5.2%，還要低于2023財年集團整體5.7%的利潤率。

在這種情況下，松下下定決心進行大規(guī)模的業(yè)務重組、成本優(yōu)化和協(xié)同效應來提升競爭力。

其中要被淘汰的業(yè)務就包括工業(yè)設備、機電控制、廚房電器、電視，需要進行審查和重新定位方向的業(yè)務包括空氣與空調(diào)、消費電子、住宅解決方案。

當然，松下有著龐大的業(yè)務體量，我們把視角聚焦在電視業(yè)務上。

作為日本制造業(yè)的標桿企業(yè)，松下電器（Panasonic）的電視業(yè)務發(fā)展史，堪稱現(xiàn)代工業(yè)文明的縮影。

他們在1952年推出首款電視機，1973年量產(chǎn)全球首臺彩色電視，2006年等離子電視的市占率高達全球的35%，這些數(shù)據(jù)都印證著這個百年企業(yè)在顯示技術(shù)領域的深厚積累。

根據(jù)松下2010年度報告和調(diào)研機構(gòu)Omdia的2011年全球電視市場報告。

在2010年鼎盛時期，松下電視年銷量突破2000萬臺，占據(jù)全球市場15.2%的份額。

但截至2024年3月，松下電視業(yè)務營收僅為3250億日元，在Omdia的報告中，松下排名跌到了第9位，市場占有率只剩下2.7%。

對比2010年峰值時期的1.8萬億日元營收，縮水幅度高達82%，更關(guān)鍵的是，電視營業(yè)利潤率連續(xù)五年低于2%，遠低于集團整體5.7%的利潤率水平。

衰退的原因出在哪里呢？

03

1、技術(shù)迭代困境。

在過去這些年當中，全球電視市場正在從LCD向OLED、Mini LED進行快速迭代，根據(jù)Omdia數(shù)據(jù)，2023年OLED電視出貨量同比增長19.7%，而傳統(tǒng)LCD電視出貨量下降7%。

電視業(yè)務并沒有完全衰退，只是原本舊技術(shù)的傳統(tǒng)電視在衰退。

松下在2015年停建等離子工廠后，始終沒有在新型顯示技術(shù)上建立優(yōu)勢。

讓人難以捉摸的一點在于，松下在等離子技術(shù)累計投入超過4000億日元，一方面巨大的投入導致轉(zhuǎn)型滯后，但另一方面，這些錢砸下去的效果始終沒有體現(xiàn)在經(jīng)營當中，研發(fā)的商業(yè)利用率極其低下。

借助于技術(shù)代際遷移模型，我們做了一個技術(shù)方面的分析，松下在等離子技術(shù)上的投入成長比，遠比松下在鋰電技術(shù)和AloT技術(shù)的回報要小。

這樣的技術(shù)迭代困境讓松下在OLED時代遇到了一個巨大問題，供應鏈成本居高不下。

像松下的OLED面板就完全依賴LG Display的供應，對比三星的OLED面板，人家的自供率達到了85%。

我們做了一個松下和三星的成本結(jié)構(gòu)分析，可以看到松下的面板采購占到45%，人工成本占到18%，物流和渠道費用占到22%，幾乎是哪里都比不過三星。

這也就導致松下的成本劣勢明顯，每賣出一臺電視，松下拿到的利潤只有可憐的1.2%。

與此同時，松下在B端數(shù)據(jù)中心解決方案業(yè)務的利潤率高達19.3%。

把這些數(shù)據(jù)層層穿透擺出來，松下的管理層難免會對電視業(yè)務感到失望。

2、價格競爭白熱化。

在松下遲疑的這些年當中，中國品牌通過垂直整合，在電視業(yè)務上實現(xiàn)了成本優(yōu)勢。

根據(jù)日經(jīng)網(wǎng)的數(shù)據(jù)，在2024年日本國內(nèi)平板電視的市場份額，中國企業(yè)占比首次超過50%，實現(xiàn)了倒反天罡，在日本本土把日本家電企業(yè)打了個半死。

像TCL華星光電在逆周期中堅持向上游面板領域投資，工廠單位成本比松下采購價低30%。

海信通過收購東芝品牌“REGZA”品牌，充分利用東芝的開發(fā)能力和自身在全球的采購能力，用微小的發(fā)光二極管（LED）制成了“Mini LED”，也就是在大屏幕上也能讓色彩更加鮮艷的電視，開拓了高價位市場，成了日本本土的頭號玩家。

高端的市場打不過，低端的市場價格又拼不過，像海信65英寸4K電視售價只有松下同規(guī)格產(chǎn)品的60%。

同時，在互聯(lián)網(wǎng)電視時代的服務生態(tài)構(gòu)建中，松下也沒有建立有效的軟件服務體系，依然還是在賣硬件。

這些原因共同使得松下的電視業(yè)務，在消費電子板塊中的占比從2018年的35%持續(xù)下降到2023年的18%，營業(yè)利潤率只有1.8%。

在給了時間和資金投入依然沒有效果之后，松下管理層就毅然決然開始了轉(zhuǎn)型重組。

04

當然，松下的轉(zhuǎn)型并不是說把電視業(yè)務放棄，或者是一賣了之，實際上，松下的轉(zhuǎn)型非常有章法，我們可以把它總結(jié)為2點。

第一、同等技術(shù)的應用遷移。

在2024財年的報告中，松下把217項顯示技術(shù)專利轉(zhuǎn)入車載領域，創(chuàng)造了8.3億美元的價值。

這些積累起來的技術(shù)，在原來電視業(yè)務的應用上可能沒有多少價值，C端用戶也難以察覺這些技術(shù)帶來的好處。

但一旦把它們遷移在不同的領域，特別是高增長、高毛利的應用，就有可能創(chuàng)造出不同的價值。

就像松下把C端顯示技術(shù)應用在了B端上，他們現(xiàn)在在給特斯拉Model 3提供17英寸中控屏，毛利率達到了34%，是過去消費電子業(yè)務的2.8倍。

這也是我在課程里跟學員講過的，對一個企業(yè)來說，當我們能夠在同一個產(chǎn)品技術(shù)的基礎上，增加不同的用戶類型，添加不同的應用、不同的場景，就可能增加更多的用戶數(shù)量，就可能帶來更多的銷售機會，帶來更大的價值。

第二、組織內(nèi)部的整合和研發(fā)轉(zhuǎn)移。

一講到轉(zhuǎn)型、重組，我們腦海里想到的就是裁員、撤廠。

當然，把人開了，把廠關(guān)了，固然可以實現(xiàn)所謂的轉(zhuǎn)型，但對企業(yè)的無形傷害是巨大的。

因為你不知道團隊的穩(wěn)定性、技術(shù)的成長性還能不能保證，萬一裁員裁到了大動脈怎么辦？

我們來看看松下是怎么做的？

他們把1.2萬名家電業(yè)務工程師中的40%轉(zhuǎn)崗到AI和能源部門，設立"數(shù)字化轉(zhuǎn)型基金"進行內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓，支持員工技能重塑，財報顯示，工程師技能轉(zhuǎn)化率68%，高于行業(yè)平均42%。

這種"人力資本再配置"模式，比直接裁員節(jié)省了約300億日元的遣散成本，同時保持了核心技術(shù)團隊的穩(wěn)定性。

在生產(chǎn)基地方面，松下也沒有直接撤廠，而是進行了整合。

他們把馬來西亞電視工廠轉(zhuǎn)為了新能源汽車電池工廠，雖然財報中顯示汽車電子部門資本開支達到了2921億日元，研發(fā)投入增長31%，但是，設備轉(zhuǎn)產(chǎn)率達到了78%，單位能耗降低42%，人均產(chǎn)值從800萬日元提升到了4200萬日元，翻了5倍不止。

這個代價對比撤廠和裁員是完全劃得來的。

當然，這些轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵前期，就是松下把低毛利業(yè)務向高毛利業(yè)務做資源的置換。

本質(zhì)上是把過去第一增長曲線的資源，轉(zhuǎn)移到第二增長曲線上，讓第一增長曲線逐步退出，把省下來的錢投入到有著更高回報的業(yè)務當中，而不是一刀切的收縮放棄。

像松下的能源管理系統(tǒng)拿到了微軟Azure和亞馬遜AWS的訂單，2023年業(yè)務營收增長47%，營業(yè)利潤率達到22.4%。

松下就計算了退出電視業(yè)務每年可以節(jié)省1200億日元的研發(fā)和營銷投入，然后把這些資源投入到數(shù)據(jù)中心領域。

這也就得到了一個轉(zhuǎn)型初步的結(jié)果，在從電視業(yè)務到能源業(yè)務的轉(zhuǎn)化效率上，松下內(nèi)部的各方面指標有了明顯的提升。

所以，利潤不是靠省錢、收縮就能省下來的，企業(yè)的經(jīng)營就是一個投資回報的游戲，我們把錢投入到哪里會有更大的回報，這是一個至關(guān)重要的問題。

這也就是松下社長楠見雄規(guī)會說："當我們拆除大阪顯像管工廠的時候，并不是放棄顯示技術(shù)，而是為了在汽車座艙里創(chuàng)造新的視覺宇宙。"

本質(zhì)上，松下的轉(zhuǎn)型就是一場商業(yè)模式的變革和再定位，從B2C的硬件銷售，轉(zhuǎn)型為能源服務、數(shù)據(jù)中心的B2B2C。

業(yè)務應用的場景也從一般家庭場景轉(zhuǎn)移到覆蓋C端和B端的移動生態(tài)。

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當然，我們也需要看到松下轉(zhuǎn)型背后的困境和緩慢，松下過去在等離子技術(shù)的過度投資導致轉(zhuǎn)型滯后，大量的資金花在了被淘汰的技術(shù)路線上。

像索尼在2012年就果斷退出OLED電視面板自研，與三星合作，把節(jié)省的資金用于CMOS傳感器研發(fā)，最終成為圖像傳感器的全球第一。

所以，對我們很多企業(yè)來說，必須要建立"技術(shù)S曲線監(jiān)控體系"，在現(xiàn)有技術(shù)達到利潤峰值前布局下一代技術(shù)，可以參考"3-5-2"技術(shù)組合，把30%資源拿去研究現(xiàn)役技術(shù)，50%的資源研究迭代技術(shù)，20%的資源研究前沿技術(shù)。

從技術(shù)壁壘、現(xiàn)金流貢獻、戰(zhàn)略協(xié)同三個維度進行季度評估，當某項業(yè)務的得分連續(xù)一年低于標準，沒有對業(yè)務帶來貢獻，那么，就要及時啟動退出程序。

在今天這個快節(jié)奏的技術(shù)爆發(fā)時代，企業(yè)的價值不再取決于資產(chǎn)規(guī)模，而是取決于技術(shù)代際的掌控力和資源重置的效率。

企業(yè)的核心競爭力也從"持續(xù)改進"轉(zhuǎn)向為"持續(xù)蛻變"，真正的基業(yè)長青，源于敢于革自己命的勇氣。

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責任編輯 | 羅英凡

圖片均來源于網(wǎng)絡

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